Кондиционер с установкой за 25 000 руб.

Журнал "Инфо-Бизнес", 20 марта 2001 г.
Автор: Ксения Наянова
Рубрика: История Успеха

Джек Уэлч, которому сейчас 65 лет, сумел превратить General Electric в динамично развивающееся предприятие. Правда, в 1980-е годы для этого пришлось уволить около тысяч сотрудников, за что он получил прозвище "Нейтронный Джек".

Интернет-бизнес - это не магический эликсир, который делает медленное быстрым, а старое - молодым. Это способ налаживания связей, который позволяет компаниям более эффективно обмениваться информацией с клиентами и поставщиками.

Джек Уэлч, которому сейчас 65 лет, сумел превратить General Electric в динамично развивающееся предприятие. Правда, в 1980-е годы для этого пришлось уволить около 100 тысяч сотрудников, за что он получил прозвище "Нейтронный Джек". После этого Уэлч постарался смягчить свой имидж. В частности, он иногда отказывается фотографироваться в пиджаке - не хочет "выглядеть высокомерным".

Отсчет истории существования General Electric начинается с 1878 года. В начале ХХ века первые отделения компании появились и в России. Направления бизнеса General Electric очень разнообразны и многочисленны. Этот гигантский конгломерат c доходом в 129,9 млрд. долларов (рыночная стоимость компании по данным на январь текущего года составляет 473,8 млрд. долларов) наиболее известен бытовыми электротоварами. Кроме этого, General Electric производит двигатели для самолетов и электровозов, пластмассы, энергосистемы и медицинское оборудование. Плюс к этому, General Electric управляет телекомпанией NBC. Но, что удивительно, наибольшую часть прибыли компании приносят ее 28 финансовых и сервисных предприятий в рамках деятельности General Electric Capital. 10 тыс. долларов, вложенные в General Electric летом 1990 года, сегодня превратились бы в 100 тыс. долларов. Дивиденды по акциям выплачивались регулярно, начиная с 1899 года. А в течение последних 25 лет эти дивиденды неуклонно растут.

В 1999 году тысячи компаний попытались извлечь пользу из существования Интернета. Многим это удалось. Тогда на волне интернет-эйфории многие называли Уэлча "узником старой экономики", предрекая скорую гибель компании и уход ведущих менеджеров в интернет-фирмы. Однако время показало, что корпоративные стандарты, опыт, налаженные отношения с партнерами являются тем самым преимуществом традиционных компаний, которых так не хватает "дот-комам". Теперь стало очевидным то, что еще год назад было весьма спорным: в чистом виде интернет-компании не смогут вытеснить из бизнеса традиционные фирмы.

На первых порах коммерциализации Интернета онлайновые компании, получившие мощную инвестиционную поддержку, имели преимущество первопроходцев. Однако очень быстро выяснилось, что без оффлайнового тыла, который у General Electric составляет до 80% всего бизнеса, работа компании невозможна. И первопроходцы "новой экономики" вынуждены были заняться весьма банальными вещами: раскруткой брэнда, системами поддержки клиентов, службами доставки, управлением складами - в общем, всем тем, что давно уже реализовано у оффлайновых компаний. И сегодня для деловой Америки Интернет больше не является враждебной средой: он, скорее, стал орудием труда.

Деятельность General Electric - один из лучших примеров того, как традиционная компания выполняет весьма непростую задачу: охватить и виртуальный, и физический миры. (О первых результатах деятельности General Electric в Интернете можно прочитать в "ИнфоБизнесе" № 25 от 25.07.00.)

В прошлом году главный вице-президент и ИТ-директор компании Гари Рейнер установил в своем офисе сирену. Сигнал тревоги срабатывает каждый раз при неполадках с электронной почтой или web-сервером. И такая сирена есть у руководителей ИТ-служб всех подразделений General Electric.

Мигание красной лампочки и пронзительный звук - это вовсе не атрибуты игры в зарницу. Скорее, это сигнал, свидетельствующий о серьезном отношении в фирме к высокотехнологичному бизнесу. Ведь в 1999 году Уэлч поручил всем менеджерам General Electric вплести Интернет в каждый элемент узора 122-летнего бизнеса компании. И вот теперь сигнальная система охраняет это полотно General Electric от сбоев, которые могут представлять угрозу очень ценному козырю компании - программе "6 Сигма". Действующая уже 4 года, данная программа гарантирует качество товаров и услуг General Electric, а также пропагандирует наивысшую ценность клиента.

Типичная история

Начиналось все, действительно, весьма характерно. В 1998 году Джек Уэлч заметил, что сотрудники его компании достаточно часто совершают различные покупки в онлайне. А жена Джека активно приобретала в Сети подарки для внуков. Тогда-то Уэлч и "уловил идею" Интернета.

В 1999 году Джек Уэлч начал с того, что попытался привить своим менеджерам чувство страха перед конкурентами. На общем собрании он поручил им "разрушить" бизнес и перестроить его с учетом требований, предъявляемых Интернетом. И перестроиться надо успеть до того, как вмешаются быстрые "дот-комы". Надо отметить, что в General Electric справились с этой задачей очень успешно.

Первое время тысяча служащих General Electric, разбирающихся в том, как работает Всемирная паутина, была прикреплена к каждому руководителю высшего звена компании, чтобы помочь всем им разобраться в особенностях Web и научиться работать в Интернете. Свой наставник был и у самого Уэлча. Эти вновь созданные небольшие команды стали проводить вечеринки с пивом, многие работники изменили интерьер своих офисов на более яркий - все это делалось с целью создать дух интернет-компании нового образца. Постепенно новый вид деятельности General Electric стал одним из основных.

Проповедник своей славы

Осуществляя атаку на Интернет, General Electric ставит перед собой три основные задачи: покупать, продавать и создавать товары через Сеть. Бесспорно, использование Интернета придает деятельности компании больший динамизм. Так, объем онлайновых продаж в 2000 году превысил 7 млрд. долларов. А благодаря проведенным в течение прошлого года электронным аукционам, объем продаж которых составил 6,4 млрд. долларов, компания получила дополнительную прибыль в размере 480 млн. долларов.

Успехи, достигнутые General Electric в области работы с Интернетом, вдохновили компанию, и теперь она является ярым пропагандистом идей о том, что электронный бизнес помогает увеличить доходы и снизить затраты (суммы в данном случае измеряются миллиардами долларов). У General Electric даже есть сотрудник по связям с общественностью, который с огромным вдохновением расскажет вам об успехах General Electric в области Интернета, а также продемонстрирует иллюстрированный компакт-диск под названием E-business@GE. Ключевой фразой записанного на этом диске текста является следующая: "Это полностью изменит методы ведения бизнеса".

В ушедшем году "трансформация" General Electric в сторону электронного бизнеса вдохновила многие авторитетные издания пропеть ей здравицу. Журнал Forbes включил Джека Уэлча в члены "интернет-банды" (E-Gang), Business Week e.biz включила General Electric в число "50 самых умных в Сети" (Web Smart 50), а Internet Week объявил General Electric "интернет-бизнесом года".

Первая ласточка

Вероятно, истоки сегодняшнего успеха General Electric следует искать еще в 80-х годах, когда Уэлч осознал, что для выживания корпорации необходимо коренным образом перестроить внутреннюю работу, и санкционировал массовые увольнения. Произведя глобальную чистку и радикально сократив бюрократический аппарат, он смог сформировать внутри General Electric среду, которая позволила идеям быстро распространяться между подразделениями, и корпорация стала работать заметно живее.

Однако первую удачную попытку интегрироваться в электронный бизнес, пожалуй, можно приписать подразделению General Electric Plastic, размещавшему с 1994 года информацию о своих товарах на сайте Polymerland. В 1999 году контракты с Polymerland принесли General Electric Plastic порядка 100 млн. долларов. Видимо, поэтому Уэлч указывал своим менеджерам на Polymerland, как на образец для подражания, когда формировал интернет-стратегию корпорации.

На первых порах General Electric Plastic выступило в роли своеобразного технологического лидера внутри корпорации, своего рода точкой кристаллизации технологий. Подразделение очень активно внедряло чужой успешный опыт и разрабатывало собственные инновационные стратегии продвижения товаров. В частности, именно здесь была реализована система Span, позволявшая оценить степень соответствия деятельности подразделения или компании ожиданиям клиента. На базе Span в дальнейшем была построена система обработки заявок на предоставление ипотечного кредита в подразделении General Electric Capital. У другого подразделения корпорации General Electric Plastic заимствовало систему контроля запасов продукции на складах заказчиков, которая автоматически размещала заказ на поставку продукции по мере убывания ее на складе поставщиков. В General Electric Plastic первыми появились специальные программы для конфигурации заказа, позволяющие выбрать материал и цвет будущего изделия, получить его изображение и оценить стоимость работ.

Свободно конвертируемые идеи

Одним из основных факторов быстрой адаптации General Electric к новому экономическому интернет-фактору является корпоративная культура, основанная на свободном обмене идеями между всеми подразделениями компании. В числе первых плодов, принесенных "идеологией свободных идей", электронные аукционы. Всего за полгода программное обеспечение для электронных торгов, разработанное в одном из подразделений General Electric, получило распространение во всей корпорации.

Это стало возможным благодаря работе подразделения General Electric Global Exchange Service (глобальной службе обмена данными General Electric), основной задачей которого является поиск успешных решений и опыта, как внутреннего, так и внешнего, для дальнейшего использования внутри General Electric. Именно в этом подразделении оценили перспективы системы электронных торгов и довели ее до полноценного продукта, используемого теперь по всей корпорации. Уже через 3 месяца после появления системы электронных аукционов, подразделение General Electric, разрабатывающее медицинское оборудование, проводило порядка 10% всех своих закупок через Интернет.

Плоды

Сегодня менеджеры по закупкам размещают через сайт компании заявки на приобретение товаров и оборудования для своих подразделений. Отделение по разработке энергетических систем в 2000 году провело через электронные аукционы около 15% всех закупок на сумму около миллиарда долларов. По сравнению с прошлым годом экономия составила порядка 150 млн. долларов.

Практически все подразделения General Electric так или иначе используют Сеть в своей текущей деятельности: они осуществляют закупки, продажи через системы электронной торговли и разрабатывают собственные решения на базе интернет-технологий. Медицинское оборудование, производимое General Electric, позволяет врачу отслеживать через Интернет состояние пациента. Кроме того, через Сеть врачи получают от специалистов General Electric консультации по тому или иному медицинскому оборудованию. Подразделение General Electric Power Systems запустило интернет-проект под названием "Оптимизатор турбин" (Turbine Optimizer), позволяющий клиентам анализировать работу турбин электрогенераторов на основе статистики, собранной General Electric по аналогичным изделиям. Кроме того, General Electric Power Systems запустило в работу сайт по продаже запчастей для различных энергетических агрегатов. Это позволило General Electric снизить затраты на выпуск каталогов продукции, сократить число телефонных звонков с вопросами относительно деталей, и, наконец, теперь на выяснение информации о наличии запчастей и их стоимости уходит менее часа вместо двух недель, как было раньше.

Однако General Electric не ограничивается одним обменом опытом. Рожденные внутри корпорации идеи, получившие технологическое воплощение, она весьма активно продает другим компаниям. Технологии General Electric успешно работают в 60% компаний, составляющих список "Fortune 500".

Всего за год Джек Уэлч прошел путь от "узника" старой к апологету "новой экономики". "Интернет изменит лицо бизнеса, - утверждает он. По его мнению, в скором будущем Сеть охватит практически все виды деятельности корпорации: отношения между внутренними подразделениями, между самой General Electric и клиентами, между General Electric и поставщиками. Серьезные изменения ожидают как каналы дистрибуции, так и закупочную деятельность. "Мы находимся в самом начале пути", - полагает Уэлч.

Вот и тайное стало явным

Джон Ф. Уэлч по прозвищу Джек стал председателем и исполнительным директором General Electric в 1981 году. Основную идею философии Джека Уэлча можно выразить в одной фразе: если ты не первый и не второй в своей области, тебе лучше выйти из игры. Уэлч по-прежнему остается первым: после того, как спад в технологическом секторе пошатнул положение Cisco, General Electric вновь стала крупнейшей компанией. Уже давно личность Уэлча и корпоративная культура General Electric стали единым целым. Его внимание к самым мелким деталям работы корпорации, его желание выслушать и умение признавать свои ошибки, его одержимость высоким качеством продукции стали законами работы General Electric. Но, как бы там ни было, сам Уэлч все же покидает игровое поле.

Он уже назвал имя своего последователя - Джеффри Иммельт - и назначил приблизительную дату своего ухода с поста руководителя General Electric. Однако весьма вероятно, что Джеку Уэлчу придется задержаться, поскольку завершение сделки в 45 млрд. долларов по покупке фирмы Honeywell International, которую General Electric планировала завершить в конце марта, откладывается как минимум на четыре месяца. Именно этот срок взяла Европейская Комиссия, чтобы рассмотреть соглашение между General Electric и Honeywell на предмет соответствия антимонопольному законодательству. Чиновники опасаются, что объединение подразделения General Electric, занимающегося разработкой и производством авиационных двигателей, с аналогичным отделением компании Honeywell может привести к снижению конкуренции в достаточно узком секторе рынка. Теперь, возможно, General Electric придется пойти на некоторые уступки властям, чтобы сделка получила одобрение. По этой причине Уэлч отложил свой уход из корпорации, дабы иметь возможность лично убедиться в благополучном завершении сделки.

Как и большинство легендарных фигур (а в том, что Уэлч стал легендой делового мира, вряд ли можно сомневаться), Джек написал мемуары, которые должны появиться весной этого года. Уже сегодня известно, что продажа книги принесет Уэлчу 7,1 млн. долларов. Все эти деньги он планирует пожертвовать на благотворительные цели.

6 лет, 5 месяцев и 2 дня длился формальный процесс выбора преемника Джека Уэлча на посту главы General Electric. Уэлч размышлял, встречался и часами беседовал с руководителями различных подразделений General Electric (примечательно, что все возможные кандидаты отбирались исключительно из числа сотрудников компании), и, наконец, прозвучало имя Джеффри Иммельта, руководителя отделения Medical Systems. Члены совета директоров, принимавшие участие в отборе кандидата, признались, что это был самый долгий и самый дотошный процесс выбора наследника. Оно и понятно: надо было найти менеджера, который заменит Джека Уэлча, человека-легенду, у руля легендарной и крупнейшей в мире компании.

Почему Иммельт? Прямых комментариев ни от Уэлча, ни от членов правления не удалось получить никому. Возможно, они просто не хотят выглядеть нетактичными критиками проигравших кандидатов на руководящий пост. Очевидны лишь несколько вещей. Во-первых, Иммельт молод. Ему 44 года, и Уэлч вполне может рассчитывать, что на протяжении ближайших 20 лет компания будет в одних и тех же руках. Авторитет Иммельта может гарантировать, что после ухода Уэлча компанию не станут покидать ведущие менеджеры - Иммельт сможет их удержать. И что крайне важно, во время проверок Иммельт продемонстрировал самый большой потенциал роста.